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去年召开的中央金融工作会议强调“中小金融机构要立足当地开展特色化经营”，“特色化经营”已经成为越来越多农商银行的共识。苏州农商银行作为高质量发展的探路者，充分联系实际，不断更新思维方式和观念，在思想碰撞中，保持“思者常新”，紧跟时代的发展和变化，坚持特色化经营；坚持长期主义和可持续发展理念，坚信“恒者行远”，持续不断地努力奋斗，近三年发展实现稳中有进，各类资产、存款、贷款规模均实现了46%以上的增长，不良率降至0.9%。回顾过往，总结出农商银行特色化经营的五大观点。
一行一模式 经验可以借鉴但不能复制
农商法人银行因为特有的治理架构，在经营决策中拥有高度的自主性，这为特色化经营奠定了基础。但在现实中，受限于发展理念的落后以及行业研究的滞后，有些农商银行存在简单“抄作业”的情形，有的直接照搬大行的模式，有的直接照搬优秀农商银行的模式，并没有形成“特色化”。每家农商银行所处的区位、所具备的特征都是存在差异的，一家银行只能有一家银行的模式。三年前，笔者刚到苏州农商银行履职时发现，在苏州地区的某银行，是一家以微贷模式闻名的法人银行，虽然苏州农商银行与该银行相距不远，有很多相通之处，但两地的产业结构存在很大差异，而且因为政策收紧，苏州农商银行也没办法像他们一样在异地开出更多的支行，同样也没办法在短时间内增加员工数量。说到微贷，十年前就兴起过学习推广微贷热潮，但绝大多数的银行最后不了了之，像江苏某农商银行，2012年开设了小微支行，经过5年时间，微贷规模也没做到10亿元，最后不得不进行撤并。2021年，另一家农商银行引进微贷模式，据了解，目前业务没有实现突破。以上的案例就说明，经验是宝贵的，但如果不充分联系实际，做到取长补短，进行本土化、本行化的特色化转化落地，最终只会是照猫画虎，浪费大把资源。
三藐三菩提 要遵循发展规律业务规则
“三藐三菩提”是梵文音译的佛教语，讲的是对待各类人和事，要客观及宏观地去认知，产生正确的理解，从而处理问题，得出圆满结果所显现出的智慧，农商银行探索“特色化”也要有这样的智慧。有很多银行，很喜欢也很擅长搞各种各样的“劳动竞赛”，喜欢在短时间内“大干快上”，以为“拾到篮子里就是菜”，力图实现“弯道超车”，这么做可能短时间内业绩很漂亮，但在一定程度上违背客观发展规律，潜藏着风险。苏州农商银行一贯倡导实事求是，按部就班地推进各项工作。和多数的农商银行业务增长往往集中在一季度的情况不同，苏州农商银行的业务发展具有“旺季不旺”的特点，每年一季度的业务增长，在全省排名比较靠后，但在二至四季度会持续增长，到四季度，业务增长率基本就能排到全省前列，这是苏州农商银行的业务发展规律。因此，在一季度，对于序时增长落后，是有心理预期的，不会盲目压榨基层，要知道“事出反常必有妖”，如果给基层过分大的压力，就容易发生一些违规操作，最终必然导致风险。要想做到可持续发展，就必须“把权力关进制度的笼子”。特色化经营如果过多地由“人”来决定，是容易偏颇的，需要强有力的制度保障，在合规的公司治理之下做到各司其职，才能保障改革不走样，要不断践行两个“一以贯之”，即“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。牢牢把握党的领导和放权赋能两个关键，不断提升现代企业制度下的公司治理水平，实现决策层、经营层、监督层三类主体权责清晰、各尽其责。
春去春又来 历久弥坚的是品牌的力量
农商银行的业务增长，主要依靠当地的品牌认可度。近几年，就整体而言，县域农商银行的业务发展优于市区农商银行，乡镇支行的业务发展好于城区支行，为什么会产生这样的现象？是因为农商银行在县域、在乡镇深耕更久、品牌认可度更高。品牌强才能实现“春去春又来，花谢花还开”，才能不管外部环境怎么变化、内部人员如何流动，都获得客户的认可，始终保持业务的可持续增长。如果一家银行的业务增长只是依靠员工“白+黑”“5+2”干出来，那么只能实现业绩的短期增长，仅仅依靠员工个人资源带来业务，是难以长久和持续的，个人资源是有限的，迟早有耗尽的一天；无论是内部轮岗的需要，还是员工的职业选择，在95后、00后步入职场后，银行员工的流动性也越来越强，那些能够跟随员工来的客户，在员工轮岗或者离职以后，也很容易流失。银行的品牌认可度源自客户的口碑，只有不断提升产品力和服务力，才能让客户用脚投票，才能实现长期的、可持续的发展。
一鞭一条痕 要善于抓重点和统筹全局
作为农商银行的高管要解决主要矛盾和统筹全局，破除发展中的瓶颈。只有“各负其责，各尽其职”，把高管、中层的担子压实，做好压力传导，才能调动最广泛的力量。苏州农商银行的高管每年都会集中精力主抓两件发展中大事。2021年苏州农商银行主要开展了干部队伍优化和加强市场管理的工作：对中层管理人员开展竞聘上岗，下调或免去管理人员职务职级31人，取消11人享受待遇情况。精减总行部门数量，减少总行一级部门5个，核定减少部门副职编制16个。在上市五周年之际，加强市场交流，鼓励员工适时购买、加仓本行股票，打造成长共同体，股票成功纳入港交所沪股通标的名单。2022年苏州农商银行主要解决“营收增长慢”和“关注类贷款占比高”两大“卡脖子”难题：当年关注类贷款占比达到3.24%，高于正常水平，全体高管对关注类贷款客户特别是大额关注类贷款客户进行逐一分析，一户一策、一户多策制定化解方案。针对营收增长慢的问题，规划业务结构调整，合理压降高付息的长期存款和低息票据业务规模，积极应对净息差逐步收窄的难题。2023年苏州农商银行主要谋划“三大工程”和做好“五篇大文章”：在新五年的“三一五”战略规划中，明确将“个人资产拉升、数字化转型、创新产业集群”三大重点工程作为党委主抓项目，协调行内资源重点突破，目前正在稳步推进中。围绕中央金融工作会议做好“五篇大文章”要求，打造绿色、科创特色品牌，深耕普惠金融和养老金融，重点突破数字金融。
无为无不为 风险管理要聚焦三个方面
“无为无不为”出自《道德经》，“无为”说的是人要遵循自然之理，不做不必的事；“无不为”说的是，必须去做“作为自然与社会一部分的你”遵循自然逻辑该做的事。这句话应用到法人银行的风险管理方面，就是“不做能力之外的事”和“该定期定额化解的风险必须化解到位”。苏州农商银行总结出来法人银行出现风险主要源自三个方面，用俗语概括就是“小孩做大人事、新官不理旧账、鸡蛋放在一个篮子里”。要正视农商银行在大额贷款的风险识别、处置和承受能力方面的不足，相对于大银行，农商银行就是“小孩”，不能为了规模增长，盲目去做大额业务，要坚守做小做散的初心，对于违背自身市场定位的业务要做到“无为”。银行是经营风险的机构，不可能没有风险，长期性、持续性地进行风险化解是“无不为”的部分。有些法人银行，在主要负责人调整以后，会发生新上任的领导不处置、不化解前任风险的情况，这样风险资产积压两三年，就很容易将原本的小问题扩大化，造成大面积的暴雷。农商银行的经营范围往往受到地域限制，局限于当地的产业，如果某一行业发生风险，容易被大面积波及，这就要求农商银行要加强行业研究，在助力新质生产力企业方面提前布局，抢抓先发优势。
时代是“出卷人”，我们是“答卷人”，人民是“阅卷人”。特色化发展的五大核心观点是苏州农商银行过往的经验总结，也是未来的工作准绳，相信苏州农商银行的经营成果会给予充分的验证，苏州农商银行将在实践中不断检验其科学性，在理论总结中进一步丰富其内涵。
